三峽集團在建設國之重器、推動改革發(fā)展的歷程中,孕育形成了“為我中華、志建三峽”的精神.它起源于三峽工程建設,是三峽人特有的紅色基因和內在氣質,它根植于中國傳統(tǒng)文化和民族精神,隨著時代而不斷豐富發(fā)展,是三峽集團強大的精神力量.新近出版的《中國三峽》雜志“國之重器 民之三峽”特刊,為讀者帶來關于三峽工程的一段段往事,讓我們且聽當年的工程建設者,講述他們的初心故事.
三峽工程推動大型工程建設體制的改革
李永安
原中國長江三峽工程開發(fā)總公司黨組書記、總經理
1993年,國務院批準成立中國長江三峽開發(fā)總公司,明確其是一個自主經營、自負盈虧的經濟實體,是三峽工程的業(yè)主,負責三峽工程的建設和經營.
三峽工程的“四制”是業(yè)主負責制、招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制,其中后三種制度是支撐業(yè)主負責制的配套制度.這“四制”的建立與實施不僅是我們水電工程建設制度的重大改革,也是我國基本建設管理體制的一項重大改革和創(chuàng)新.
既然是改革,就會有不同的聲音.當時意見比較大的是施工單位,以前是國家分配任務,改革后必須自己到市場上投標參與競爭.現(xiàn)在,經過多年實踐,回過頭來總結經驗,施工單位通過投標拿到項目,可以不斷提高市場競爭力,提高施工管理水平,擁有了核心能力和品牌影響力,可見實行“四制”對施工單位的管理是一次很大的推動.
長江三峽水利樞紐工程 攝影:黃正平
三峽工程開始建設的時候,國內的水電設備制造能力單機容量只有30萬千瓦左右,三峽工程的機電設備是單機容量70萬千瓦,達到這一目標,一般來說需要30年,但是我們只用了十幾年,三峽機組就全部實現(xiàn)了國產化,這對我們整個國家的水電設備制造能力都是很大的提升.
2003年,三峽工程開始發(fā)揮它的綜合效益.當時我接任了陸佑楣同志的總經理職務,擺在面前的是三峽工程建成之后再干什么,三峽總公司要成為一個什么樣的企業(yè)？我們當時請國務院發(fā)展研究中心對三峽的發(fā)展戰(zhàn)略進行了調研咨詢,圍繞國家發(fā)展戰(zhàn)略、根據(jù)我們的資源、能力進行深入研究,確定公司要實現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略轉型.
當時我們提出了四個轉變:第一,從對三峽的開發(fā)逐步向對金沙江的梯級開發(fā)轉變;第二,從單純的水電開發(fā)向水電、風電、光伏發(fā)電等清潔能源開發(fā)轉變;第三,從國內的開發(fā)向國內國際相結合的方式開發(fā)轉變;第四,從單純的建設開發(fā)向建設開發(fā)和自主運營相結合轉變.
這四個轉變要達到一個什么目標呢？就是把三峽總公司建成國際一流的清潔能源集團.這個戰(zhàn)略目標是2004年提出來的,經過16年穩(wěn)健的發(fā)展,應該說基本上是按照既定的戰(zhàn)略目標在逐步地實現(xiàn).
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